Ein in der Praxis häufig eingesetztes Mittel sind Townhalls: Das Topmanagement lädt die Mitarbeitenden regelmässig zu kompakten (virtuellen)Events ein, in denen die gemeinsame Ausrichtung (Purpose und Strategie) besprochen und diskutiert wird. Sofern diese Treffen keine kommunikative Einbahnstrasse sind, erzeugen sie Transparenz und Klarheit bei den Mitarbeitenden im Hinblick auf das «Wofür» und bieten schöne Gelegenheiten, um gemeinsam Erfolge zu feiern und aus Misserfolgen zu lernen.
Um die Kräfte im Unternehmen optimal zu nutzen und zu bündeln, bietet sich die Beitragskette an. Hierbei diskutieren und formulieren nachgelagerte Organisationseinheiten ihren jeweiligen Beitrag zur Vision bzw. Strategie. Diese bereichsinterne Auseinandersetzung sorgt bei den Mitarbeitenden für zusätzliche Klarheit und macht nicht nur den Beitrag des jeweiligen Teams, sondern auch die individuellen Beiträge griffig.
Mithilfe der Tellerrand-Analyse können Teams und Bereiche ihr Umfeld sichtbar machen, kritische Nahtstellen zu anderen identifizieren und ihren Horizont erweitern. Im Rahmen von Netzwerk-Events können sie sich dann mit anderen Bereichen oder Teams treffen, die Qualität ihrer Nahtstellen vor dem Hintergrund der Vision und Strategie diskutieren und ihre Zusammenarbeit verbessern.
Im Rahmen von Tech Safaris werden Schlüsselpersonen des Unternehmens fit für neue Technologien gemacht: off-site durch Besuche bei interessanten Tech-Firmen und Start-ups, on-site durch eine Tech Exhibition. Bei Letzterer werden Schlüsselpersonen oder alle Anwesenden mit neuen Technologien wie künstlicher Intelligenz, Robotics, Brain-Machine-Interfaces oder Conversational OS vertraut gemacht und können nach Lust und Laune ausprobieren. Im Anschluss folgen strukturierte Reflexionen und Diskussionen, wie diese neuen Technologien im Unternehmen genutzt werden könnten. Das funktioniert übrigens auch bei der Auseinandersetzung mit ökonomischen, sozialen und ökologischen Entwicklungen! Bei der Mentoring-Variante Digital Twin begleiten digital affine, zumeist junge Mitarbeitende digital unerfahrene, zumeist ältere Führungskräfte. Sie treffen sich in regelmässigen Abständen, um neue Technologien und neue (digitale) Problemlösungen besser zu verstehen und anzuwenden.
Individuelle, kollektive und systemweite Weiterentwicklung müssen gar nicht viel kosten! Heinrich von Pierer, der ehemalige Vorstandsvorsitzende von Siemens, prägte einst den Satz: «Wenn Siemens wüsste, was Siemens weiß.» Er war überzeugt, dass seine Mitarbeitenden über einen riesigen Wissensschatz verfügten. Solches Wissen kann zum Beispiel in eine Know-how-Plattform im Intranet einfließen und bei Spark-Talks bzw. Open-Workshops teilen Mitarbeitende ihre Erkenntnisse und Erfahrungen mit anderen. Um die Menschen für Zahlen, Daten und Fakten zu sensibilisieren, bieten sich Magic Numbers an. Führungskräften und Mitarbeitenden wird dabei eine Zahl präsentiert und eine Diskussion angeregt, was sich dahinter verbergen könnte. Wenn zum Beispiel klar wird, dass die Zahl 15 für die aktuelle Unzufriedenheit von 15 % der Kunden mit den Leistungen des Unternehmens steht, kann man gemeinsam Ursachenforschung betreiben und nach potenziellen Lösungen suchen.
Im Rahmen von Kundenmeetings berichten eingeladene zufriedene und/oder unzufriedene Kunden von ihren Erfahrungen mit den Produkten und Dienstleistungen des Unternehmens. Die Mitarbeitenden lernen ihre Leistungsabnehmer persönlich kennen und können weiterführende Fragen zu kaufentscheidenden Kriterien stellen. Wer weiss, wofür (potenzielle) Kunden tatsächlich bereit sind zu zahlen, kann deren Zufriedenheit mit höherer Wahrscheinlichkeit positiv beeinflussen.
Bei Co-Creation-Events arbeitet man gemeinsam mit Kunden über einen längeren Zeitraum an Themen und Herausforderungen. Wertvolle Impulse, Meinungen, Erfahrungen und Wissen fließen so in die Entwicklung und/oder Verbesserung von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen.
Wenn ein Team gemeinsam an einem Thema arbeitet, übernimmt alternierend ein Teammitglied die Rolle des Advocatus Diaboli. Diese Person darf ungestraft «unbequem» sein, Gegenpositionen einnehmen, Dinge infrage stellen und sogar widersprechen. So wird das Team herausgefordert, das Thema gut zu durchdenken, um elementare Denkfehler zu vermeiden, Risiken nicht zu unterschätzen und Alternativen nicht zu übersehen.
Die Systematische Müllabfuhr befeuert ebenfalls Diskussionen und bietet die Möglichkeit, konstruktives Streiten zu erlernen. Die Teilnehmenden sprechen dabei offen die Frage: «Was von all dem, was wir heute tun, würden wir nicht mehr neu beginnen, wenn wir es nicht schon täten?» Jetzt kommt alles auf den Prüfstand: Aufgaben, Prozesse, Kunden, Regeln, Werte, Meetings, etc. Am Ende steht die Antwort: Entweder werden diese Dinge nach wie vor gebraucht oder man muss sich von ihnen trennen. Dieses Ausmisten schafft Raum und Zeit für Neues.
Mit Courage Kudos honorieren Mitarbeitende erwünschtes Verhalten mit Kudo-Karten, auf denen zum Beispiel steht: «Danke, dass Du heute im Meeting so ehrlich warst, das hat mir eine neue Sichtweise verschafft!» Das bringt positive Verstärkung – schnell, direkt und unkompliziert. Offenheit und Eigeninitiative fördern sogenannte Fuck-up Events. In diesem Rahmen gestehen Führungskräfte und Mitarbeitende sich ihre Fehler ein und berichten offen über ihr Scheitern. Im Anschluss diskutieren die Teilnehmenden, was man daraus lernen kann.
Diese Massnahmen helfen unserer Erfahrung nach traditionellen Unternehmen dabei, hinderliche Denk- und Verhaltensweisen zu überwinden und neue Wege bei der Kulturentwicklung einzuschlagen. Andere Unternehmen haben andere Herausforderungen in der Kulturarbeit, die es zu meistern gilt. Wir von culture& company begleiten und unterstützen Organisationen jeglicher Couleur bei ihrer Culture Journey. With us your culture is in good company!
