Die besondere Bedeutung der Unternehmenskultur leugnet heutzutage nahezu niemand mehr: Es existieren zahlreiche Studien, die ihren Stellenwert belegen, sei es im Hinblick auf die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, die Innovationskraft oder den wirtschaftlichen Erfolg. Und auch ohne Studien liegt auf der Hand: Unternehmen müssen sich in einem turbulenten Umfeld kontinuierlich weiterentwickeln, um marktgerecht zu agieren und im War for Talents zu bestehen.
Doch von dieser Erkenntnis zu einer erfolgreichen Kulturentwicklung ist es in der Praxis oft ein weiter Weg. Warum eigentlich?
Auf der Ebene der Sachlogik ist Kulturentwicklung nur bedingt anspruchsvoll: Wenn man in einem Unternehmen Klarheit zur heutigen Kultur und den zukünftigen Herausforderungen (des Marktes) hat, lässt sich im kleinen Kreis die zukünftig «notwendige» Kultur relativ einfach beschreiben. Die Problematik liegt bei solchen Vorhaben jedoch weniger in der Sachlogik, sondern vielmehr in der Psycho-Logik: Die neue Kultur soll ja nicht nur Hochglanzbroschüren zieren, sondern von den Führungskräften und Mitarbeitenden akzeptiert und im Alltag gelebt werden. Die meisten Menschen tun sich mit Veränderungen leichter, wenn sie in diese eingebunden werden. Eine breite Beteiligung macht ein solches Vorhaben allerdings weniger kontrollier- und steuerbar. In diesem Spannungsfeld agieren Unternehmen unterschiedlich – mit entscheidenden Auswirkungen auf die Kulturentwicklung.
Nicht wenige Topmanagement-Teams stürzen sich lieber auf vermeintlich «harte» Themen, wie etwa ein Kostensenkungsprogramm. So etwas lässt sich viel leichter kontrollieren und managen. Was sie dabei missachten, ist die Tatsache, dass sie (häufig) die kulturelle Dimension ausblenden und folglich die zu einer nachhaltigen Umsetzung ihrer Vorhaben notwendigen Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen unangetastet bleiben. Sie überlassen – bewusst oder unbewusst – dem Zufall die «Arbeit».
Die Folge: Kultur entwickelt sich immer (weiter), wenn Menschen zusammenkommen und in Interaktion treten, jedoch nicht zielorientiert.
Andere Führungsteams beschäftigen sich lange mit der Frage, wer überhaupt geeignet ist, an solchen Kultur-Formaten teilzunehmen. Häufig fällt die Wahl dabei auf Führungskräfte, die sich in den letzten Jahren als loyal erwiesen haben. In der inhaltlichen Arbeit wird primär darauf geachtet, alles unter Kontrolle zu haben. Der Fokus liegt dabei auf der Planung, weniger auf der Umsetzung und dem Impact der Massnahmen. Nicht selten drängt sich der Verdacht auf, dass die gesamte Culture Journey ein «Check-the-Box-Vorhaben» ist.
Die Folge: Die Kultur entwickelt sich(weiter), jedoch nicht in dem erhofften Masse.
Kulturentwicklung benötigt Zeit und Ressourcen und erfolgt nicht von heute auf morgen. In einer Welt, die sich immer dynamischer und fundamentaler verändert, ist eine gesunde Balance aus kurz- und langfristigem Denken und Handeln eine Challenge. Wie gehen Unternehmen damit um?
Manche Unternehmen sind so auf kurzfristigen Erfolg ausgerichtet, dass ihnen jede Investition in die Zukunft unnötig erscheint. Sie optimieren lieber ihre bestehenden Produkte und Dienstleistungen, um ihr Geschäft und ihre Kunden im Hier und Jetzt zu sichern. Dabei nutzen sie die vorhandenen Ressourcen und Fähigkeiten ausschliesslich, um Effizienzen und insbesondere die Rentabilität zu steigern. Die Führungskräfte sollen sich um das Business kümmern und nicht durch Arbeit an der Kultur, an sich selbst und an Mitarbeitenden abgelenkt werden.
Die Folge: Die Kultur entwickelt sich lediglich in diesem selbst gesetzten, engen Rahmen, der womöglich nicht auf Dauer zukunftsfähig ist.
Vielen anderen Unternehmen ist die Bedeutung der Kulturentwicklung zwar klar, sie tun sich aber schwer mit der Balance zwischen kurz- und langfristigem Denken. Sie sind nur bedingt bereit, Aufmerksamkeit und Ressourcen in Felder zu investieren, die keinen unmittelbaren Beitrag zum (finanziellen) Erfolg des Unternehmens beisteuern.
Die Folge: Die Kulturentwicklung wird ressourcenschonend und halbherzig betrieben.
Unternehmen können sich nicht verändern, nur Menschen. Kulturentwicklung kann demnach nur funktionieren, wenn eine kritische Masse der Menschen Herausforderungen als Möglichkeit betrachtet, sich weiterzuentwickeln und etwas Neues zu lernen. Darüber hinaus muss man ihnen Raum und Zeit geben, dies auch tatsächlich zu tun.
In einigen Unternehmen ist die Kultur durch ein «Fixed Mindset» geprägt: Man ist überzeugt, dass Menschen nur bedingt lern- und entwicklungsfähig sind. Im Tagesgeschäft werden Herausforderungen gemieden und Ausprobieren als Zeitverschwendung geächtet, stattdessen werden die Mitarbeitenden darauf getrimmt, keine Fehler zu begehen. Man ist darauf bedacht, Qualität lediglich über Strukturen, Regeln und stringente Führung herzustellen.
Die Folge: Kultur und deren Entwicklung stehen nicht auf der Agenda.
In anderen Unternehmen fallen individuelle und kollektive Lern- und Entwicklungsprozesse immer wieder zugunsten von Störungen im Hier und Jetzt unter den Tisch. Man schafft es nicht oder hält es für übertriebenen Aufwand, die Systeme, Prozesse und Instrumente der Employee Journey auf die neue Kultur auszurichten und den Menschen einen Rahmen zu bieten, in dem sie individuell und kollektiv wachsen können.
Die Folge: Die Kulturentwicklung stockt, da wichtige verhaltensprägende Mechanismen kaum oder gar nicht angetastet werden.
Unternehmen, die auf langfristige Lebensfähigkeit ausgerichtet sind und sich konsequent mit der Zukunft beschäftigen, haben hingegen gute Chancen auf Erfolg. Um sich anzupassen, lösen sie immer wieder Entwicklungsprozesse aus – einer davon konzentriert sich zumeist auf das Thema «Kultur».
Sie begreifen die Steilheit ihrer Lernkurve als eines ihrer grössten Assets und investieren viel in die individuelle, kollektive und systemweite Weiterentwicklung. Ein Grossteil der Führungskräfte und Mitarbeitenden ist bereit, die Komfortzone zu verlassen – man betrachtet Herausforderungen als Chance, lernt gemeinsam aus Fehlern und Irrtümern und wächst daran – und das Unternehmen stellt hierfür ausreichend Raum, Zeit und weitere Ressourcen zur Verfügung.
Kulturentwicklung begreifen diese Unternehmen als kollektiven Lernprozess. Um diesen zu befeuern, bringen sie Menschen aus unterschiedlichen Abteilungen und Führungsebenen zusammen und reichern deren Diskussionen so an, dass sich diese kritisch mit der heutigen und zukünftig notwendigen Kultur auseinandersetzen können. Dass sie dabei die Resultate und deren Umsetzung bzw. Verankerung im Unternehmen nicht hundertprozentig vorhersehen und kontrollieren können, liegt auf der Hand, ist aber gar nicht notwendig: Das Topmanagement setzt den Rahmen, vertraut weitestgehend auf die Selbstheilungskräfte im Unternehmen und damit auf die Vernunft und die Fähigkeiten der nachgelagerten Führungsebenen und Mitarbeitenden.
Wir von culture & company freuen uns auf Unternehmen jeglicher Couleur! Mit den «Kultur-Champions» zusammenzuarbeiten, bringt uns besonderen Spass und Freude. Zugleich überzeugen wir gerne die «Zweifler», dass Kultur und deren Weiterentwicklung wichtig sind, und unterstützen die «Halbherzigen» mit unseren Good-Practices bei der konsequenten Umsetzung ihrer Kulturentwicklungsmassnahmen.
